自上世纪九十年代中期，许多中国企业就开始引入世界级的高端大型ERP系统。十多年过去了，如何才能成功实施大型ERP系统，已经有了非常多的公认观点。诸如”ERP是一把手工程”，”ERP不仅仅是技术，还包含深刻的管理思想”等等。     然而，学习到这些公认观点企业，并没有因此减少对成功实施ERP系统的忧虑。看似学习到了ERP实施要领的企业，仍然非常渴望从更深的层次来理解ERP的实施要领。     1、 ERP对企业的价值所在     ERP的价值有四个层次：第一个是直接改善具体业务点；第二个是降低运作成本；第三个是提高管

erp项目高失败率1：根本原因 做任何项目，都会有成功有失败，但是为何erp项目却与众不同，失败率高的离谱呢？ erp市场目前之所以这么混乱，根本原因在于其内在的复杂性和难度。 erp是企业管理和软件开发两方面的有机整合。做好一个方面就很不容易了，何况要同时做好两个方面，更何况这两方面不是简单的独立并行的关系，把两方面单独做好就可以了，而是要把二者有效的整合成为一个全新的有机体——erp。可以进行一个简单的数学推演：假如只做企业管理，失败率为30%，只做软件开发，失败率为20%，那么把二者独立的同时做好，失败率就是44%，而如果要进一步还要把二者有机整合起来，假设

首先,为什么要选择大型ERP解决方案?谁该选择?虽然笔者作为PM实施SAP解决方案,但这丝毫没有形象我判断的公允性.记得有人谈过”入局”远比”在局外呐喊”感受真切.那么,在实施过几个大型解决方案后,我也深有同感.一句话,实践和理论差距还是挺大的.近两年来,我也曾多次质疑当初选型的正确性,思想斗争非常厉害,以至于博文也少了.言归正传,大型解决方案,特别是高端SOLUTION还是具有较为明显的优势,特别是对于国内的解决方案来说,更是如此!我认为信息化解决方案的核心是先进思想,而这一点是很多厂商缺乏的,其次,是成熟的\集成

大型、特大型ERP项目越来越多，尤其是行政事业单位及业务形态比较统一的一元化集团公司，由于所有单位的应用模式基本一致，在实施时往往希望整个组织能同时上线运行，在这种情况下，实施方如何进行大规模上线的组织遇到很大的挑战。 　　随着企业信息化从离散型、单机型向集中化、网络化方向发展，大型、特大型ERP项目越来越多，尤其是行政事业单位及业务形态比较统一的一元化集团公司，由于所有单位的应用模式基本一致，在实施时往往希望整个组织能同时上线运行，在这种情况下，实施方如何进行大规模上线的组织遇到很大的挑战。 　　由于此类组织业务性质本身的特点，其下属机构的ERP应用模式基本一致

近日，备受关注的“中国第二届天使投资大会”在北京隆重召开，会议受到了国务院发展研究中心等有关部门的高度重视，大会聚集了中外著名实力天使投资人、中外顶级投资机构、门户网站创始人以及知名企业家等千余人，大家共同探讨2007年中国投资热点，研究中国新经济的创新发展方向。恩信创业科技有限公司CEO刘有涛先生在会上的演讲得到了投资人和听众的热烈赞赏，业内人士分析指出，以恩信科技为代表的开源ERP将掀起新一轮开源软件的投资热潮。 　　据记者了解恩信创业科技有限公司CEO刘有涛先生受大会邀请，作为大会推荐项目的路演代表并在本次大会上做了题为“恩信科技的商业模式和发展”的演讲，刘

关于BPR和ERP的关系 关于BPR和ERP的关系，业界同仁已经进行了不少有益的探讨，可谓仁者见仁、智者见智。本人在ERP行业做了几年的项目实施工作，期间也经常要处理BPR和ERP项目实施之间的关系。加入中华财务会计咨询公司后，在ERP系统选型咨询工作中又比较多地经历了BPR和ERP系统选型。本来想就BPR和ERP的关系问题谈一点自己的切身体会、参与大家的讨论和交流，但要下笔时忽然觉得“BPR和ERP”这一讨论主题中的BPR本身可能首先需要澄清。 根据多数业界同仁引用的定义，BPR（Business Process Re-engineering）是指“以业务流程为

在ERP系统实施过程中建立考核体系，可以提高项目参与人员的积极性，从而有助于项目实施的成功。一个科学的考核体系至少包括四个部分：一是考核的宗旨，二是考核的对象，三是考核的内容与目标，四是参照标准与奖惩制度。 要明确考核体系建立的宗旨是保证ERP项目实施成功，而不是为考核而考核，所以考核体系应该具有激励作用。 从考核的对象来看，一般需要包括ERP项目企业客户方的负责人、ERP项目实施方的负责人、项目经理、项目组成员、企业相关的骨干业务人员等，必要的时候还可以考虑将咨询、监理方的人员纳入考核范围。对于不同阶段、不同层次的考核，需要在考核体系中指定考核人与被考核人的对应

自上世纪九十年代中期，许多中国企业就开始引入世界级的高端大型ERP系统。十多年过去了，如何才能成功实施大型ERP系统，已经有了非常多的公认观点。诸如”ERP是一把手工程”，”ERP不仅仅是技术，还包含深刻的管理思想”等等。     然而，学习到这些公认观点企业，并没有因此减少对成功实施ERP系统的忧虑。看似学习到了ERP实施要领的企业，仍然非常渴望从更深的层次来理解ERP的实施要领。     1、 ERP对企业的价值所在     ERP的价值有四个层次：第一个是直接改善具体业务点；第二个是降低运作成本；第三个是提高管

本人长期跟客户打交道，在此过程中常常会听到一种说法：“我们工厂基础很差，流程很乱，我们计划先自己把内部理顺后再考虑上ERP！”；或者说“我们先搞ISO管理体系，把流程规范后再搞ERP！”。 站在企业管理者的角度这也许有一定的道理，因为说这话的人肯定是对ERP不怎么了解或者是之前用过一些小型软件系统，认为只有企业本身很规范才能上ERP。实际上并非如此。这些管理者可能认为ERP是个很高深的东西，应用起来要求非常高。但是，只要我们了解ERP是个什么东西就可以理解在什么情况下不能上ERP了。 ERP并非是高深莫测的东西，其实就是一个管理工具，你不要去想它是怎么怎么开发出来

ERP规划是企业上ERP过程非常关键的一步，这需要站在企业战略层次，把企业作为一个有机的整体来看待。全面考虑企业所处的环境、本身的潜力、行业特点、具备的条件以及企业进一步发展的需要，ERP规划要勾画企业在一定时期内，所想达到的内控程度，从而确定ERP实施的进度。 在具体规划的时候，需要注意以下三个问题。 “木桶理论”的影响 一只沿口不齐的木桶，其存水量的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。这就是管理学中的“木桶理论”。 ERP是站在整个企业的高度上来开发和应用的，各个部门都是相互牵制，相互制约的。一个部门的一个小小失误，都会影响到各个部门。 记得