中国制造业产业升级对于企业信息化需求也处在爆发的临界点上。从一个数字可以看到这个情况，ERP在中国的发展刚才讲20多年，但是真正热起来是最近10年的事儿，从高速增长到现在已经进入了成熟时期，行业增长率现在是18%左右的平稳增长，但是对于生产制造型ERP来讲，过去一年像神州数码这种专注于做生产制造型ERP的企业获得了50%以上的增长。我们感到是我们是抓住了ERP市场很重要的脉动。 我的介绍分三个方面。第一是介绍生产制造型ERP生产的状况。第二是制造业需求的状况。第三探讨一下存在的问题和发展趋势。 这是对于用户企业信息化应用的一个划分。我们把企业信息化分为五个阶段，第

2007年11月，中国第三大车展盛装上演，在广州国际会展中心同期举行的“汽车零部件信息化研讨会”也讨论得如火如荼。众多与会专家一致认为汽配产业现在处于惨烈竞争阶段，未来整合激战的赢家必定是信息化实施的佼佼者。  汽配业的产业特点     与欣欣向荣的零配件市场形成鲜明对比的是，在激烈竞争背后的汽配企业却现状堪忧，利用信息化建设来提升生产效率更是迫在眉睫。而且汽配业正面临着三个拐点，即如何将自己置于整车厂的供应链之中；如何提高按时交付的能力；如何提高供应链的快速反应能力。     ①由于汽配业是围绕主机厂为核心的产业，汽配企业不仅面对越来越多国际竞争对手的压力，而且

在当今市场经济时代，企业在市场竞争中仅仅靠价格，质量产品和服务已无法保证赢得竞争优势，因为这些东西都是竞争对手很快就可以学到的。企业只有下定决心，在内部管理方面引入先进的管理理念，向管理变革要效益，才有望在激烈的市场竞争中脱颖而出。因此，一些企业为了改善管理，引进ERP系统，使管理IT化。于是”忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，各种ERP解决方案就如雨后的春笋，不断涌现让人眼花缭乱、目不暇接。有的企业还花大量资金购买了国外著名ERP软件，或者请专业的公司定制ERP软件。     然而几年下来我国一些传统行业的企业ERP实施成功率并不高，或者说高额投入后所获得的回报

引:化工业是个极为特殊的行业，取胜依靠的不仅是质量，更加重要的是效率与成本。 　　化工业是个极为特殊的行业，取胜依靠的不仅是质量，更加重要的是效率与成本。由于受到很多上游产品价格的制约，这个行业的竞争有其激烈而残酷的特点，在价格战中争抢得你死我活，在行业内部几乎是司空见惯的。位居中国粉末涂料行业老二的杜邦公司，在一路拼杀中取得了今天的地位，面对愈发严酷的市场环境，怎样才能优化企业管理？怎样才能保持良好的效率？如何促使产业链上下游实现良性循环？是摆在杜邦信息化发展道路上最重要的问题，也是关乎成败的岔路口。 　　国产ERP实现软件对接 　　早在2002年，杜邦公司就已

当传统的服饰企业从小小的制衣作坊迈进全球化的管理时代，科技的发展已成为推动营销变革的核心力量。当市场不再是简单的供与求关系时，能否掌控或适应瞬息万变的竞争市场，是服饰企业的生存根本。企业的信息化管理是将有限的市场资源，通过数据形式进行区分、整理、分析、执行的过程，是帮助企业了解市场、应对市场需求变化的手段。 当国内越来越多的企业关注信息化管理时，对于信息在实际应用及操作方面还有很大的分歧，但多数企业认为，信息化基本包含市场信息及企业信息，其中： 市场信息包括：          国际行情（流行）信息；          市场需求（消费）信息；          竞

一、中小型企业集成制造（ERP）微机网络系统开发 人类已经跨入二十一世纪和我国加入ＷＴＯ，国内外各类型的企业将进入信息化的时代，市场经济的迅速发展，企业的产品将在市场上参与激烈的竞争，为使企业在市场激烈的竞争中立于不败之地，开发出适合於不同类型企业使用的集成制造微机网络系统，是使我们企业进入信息化的前提。 随着计算机网络的迅速普及，电子商务已逐步进入各类型的企业，企业通过Internet（国际互联网）、Intranet（企业内部互联网）、Extranet（企业外部网）来共享信息资源、解决产品供销过程中的问题，降低企业产、供、销成本，实现产品供销电子化。企业可以通过

渠道不畅导致公司发展受阻 J公司是一个经营运动休闲类品牌的发展型公司，从2003年开始运作，借着母公司H强大的资金实力，现有良好的营销渠道，采用虚拟经营的模式，主要将产品生产以OEM的方式给广东、福建的生产厂家，而企业主要的精力就在产品设计、营销渠道、品牌策划上了，同时借着08奥运的概念，品牌倒也做的顺风顺水，从2003年到2006年，用了3年时间，达到了年销售额3个亿，基本上是一年上一个台阶，速度快的令人咂舌。但从2007年开始，J公司在营销过程中，经常碰到了两个问题就是：渠道回款慢甚至拖欠，而且情况愈演愈烈；其二，代理商开拓市场不积极；加盟商开店不积极。 原因

电力ERP，是个听着就让人起急的词儿。理论上，电力改革一下把电力企业都推向了市场，电力ERP就象天上突然落下的一块热腾腾的大蛋糕，每个IT厂商有机会在里面分上一块，参与一把，不过，说着容易做着难，起码目前还很少有哪个电力ERP项目能让厂商和用户都皆大欢喜，可以拿出来给人当成功典范。 这里，既有影响ERP成功的那些普遍性问题，也有电力复杂性业务以及略显封闭的行业特色，而给ERP增添的更多一重的障碍。 成功的评价 电力企业在电力改革方案出台前的几年间，已经在ERP方面进行了艰苦的探索，对于探索的结果，各方评价大相径庭，褒贬不一。以国内首开先河进行ERP实施的浙江电力为

ERP在企业中扮演的角色大致可分为三个层次：带动企业IT转型；优化企业流程；驱动企业转型。成功的ERP应用能够从战略、流程、人才和技术等多个方面营造企业的竞争优势，从有效性和效率两个维度帮助企业提高收入，降低成本，优化资产配置，提升企业财务表现，确保企业转型成功? 　　文/IBM商业价值研究院 　　建议1：建立商业案例，量化ERP收益 　　商业案例的主要内容之一是投资与收益分析，通过收益分析，企业能够从战略层面论证ERP项目实施的必要性，从而在高级管理层获得项目实施的共识。全球经验显示，企业的竞争力与其集约经营程度成正比，而明确投资目的，量化项目投资收益所带来的收