近年来,市场上关于跑路的消息不断,而且还有被骗数量越来越大的趋势。在这种情况下,IT渠道赊销方式遭受质疑,IT信用风险管理也被提上日程。事前评估、事中分析、事后监控,其严格的量化管理模式对于降低渠道的风险贡献明显。然而,随着市场竞争的加剧,渠道的利润下降,使得风险控制与业绩增长产生了正面冲突,信控部门的成本与收益也在悄悄较量,这些又让信控前景充满变数。
分销:风险问题的重灾区
在IT市场,渠道问题一直都备受关注。无论是直销还是分销,IT领域赊销已成为普遍的销售方式,赊销给IT企业的销售量带来了几倍甚至几十倍的放大效应,但由此衍生出来的信用问题,也让很多IT企业望而生畏。
分销的一般流程是分销商–代理商–终端商–客户,每一级的赊销都可能蕴涵着信用风险。分销由于涉及多个关系人,而具有特殊属性,可能产生危机屏蔽或者放大的双重效应。比如分销商的直接风险来自代理商,而代理商是否发生风险又与终端商和客户的风险状况密切相关。如果下一级渠道商的资信良好,风险发生后每一级会起到屏蔽作用;如果原本下游的资信状况堪忧,风险发生后对分销商就可能具有传导和放大的双重效应。
相信大家对于代理商赊账跑路的新闻这段时间也看到不少,这让大家都认识到了这种模式的危害。同样,由于一些分销企业的特殊性,也对其下游的代理商和客户产生很大的危机,比如说去年在深圳发生的一个跑路案例就很能说明问题。事情是这样的,一位广州某代理商,声称其在去年6月初与深圳华三科技公司签订了购销合同,向其购买价值数百万的戴尔电脑产品,结果在付款过后不仅未能按期收货,华三科技公司的联系人也音信全无,几百万货款就这样打了水漂。而据透露,涉及此次骗款的受害公司还远远不止一家,而总金额更达到了3000多万。华三科技在深圳做戴尔的圈子中还颇有名气,和他们过去有过业务往来的公司遍布全国。在几年的经营中,华三公司积累的信誉和口碑还相当的不错。据介绍,在一单项目中,如果是代理商自己向戴尔申请折扣,往往只能拿到10到20个点左右。而如果通过华三科技合并成大单进货,通常就能拿到30个点左右的折扣。因此,正是基于华三科技的这种厂商攻关能力,令许多中小型SI和代理商乐意从华三科技进货。也正是钻了这样一个空子,在没有任何征兆的情况下,华三将“拼单”所得的货款席卷而逃,剩下的只是那些代理和SI欲哭无泪。
这些都说明了分销领域的风险问题最为严重,尤其是在竞争激烈的IT行业。“有时大家为了一张单,争得头破血流,只要把单签下来,就是业绩,很少考虑可能存在的风险,但这往往铸造了IT渠道的很多悲剧。如果有严格的IT信用管理,事前评估、事中分析和事后监控,即使争单,也可以做到有的放矢。”一位业内资深人士对记者说。
建立信控系统困难重重
随着IT渠道风险的加大,IT分销和直销商也越来越重视信用风险管理。记者走访了几家深圳大的分销商,发现IT信用风险管理在IT企业的建立中定位不清是其最大的难处。许多企业误以为这里的信用风险等同于财务风险,因此将信用风险控制部门放在财务处下面。但这就形成了财务与业务部门的矛盾,业务部门总是抱怨“你这么控制我,我怎么销售呢?”要是将信控部门放在市场部下面,市场部又有可能为了扩大销售而放松限制,信控部门不能发挥应有的作用。因此如何调节信控部、市场部和业务部将是IT信用风险管理的难点。
另外,成本问题也是另一个控制IT信用风险的“门槛”。许多IT企业都会问信控部门需要投入那么多的人力财力,是否意味着信用风险基本都能被避免。甚至有企业表示与其成立专门的信控部门,不如避免赊销方式,直接采取现金支付。为了避免交易风险,放弃赊销方式,既是交易方式的倒退,又极大地缩小了交易份额。IT信用风险管理是IT渠道的必经之路。
还有,建立信控部门还要面对一些下游经销商的置疑,有些经销商就觉得,本来生意做的好好的,现在偏要改变流程,让他们有种不被相信的感觉,从而在以后的往来中产生一些矛盾,而这些矛盾又使得分销商在销售量以及利润上都会受到损失。
如何为信控部门准确定位?又如何解决销售人员和下游经销商的问题?只有解决了这些问题,信控部门才能真正地做到有的放矢。
沟通+执行才能解决问题
在解决这些问题上,每个公司应该都会有不同的做法,根据自己公司的实际情况来制定相应的策略肯定是最好的,但是在建立之前一些相对比较成功的做法也是非常值得借鉴。深圳由于地理、资源等优势,一些企业的管理相对也比较先进,他们对于信控部门的做法相信应该有一定的借鉴意义。
从目前深圳一些建立了信用管理的公司来看,为了克服原有销售先导模式的风险,几乎所有企业均采用单独成立信用管理事业部的模式,制定了定单销售、信用双审批的原则。但是在销售主导的环境下,这些新的管理模式在一些公司中也许会受到很多销售人员甚至公司中负责销售的管理层的强烈抵触。“确实,在我们当时建立制度的时候,有些销售人员会有一定的意见,我们首先就是要取得销售人员的理解。”深圳市生加贸实业有限公司副总经理杨建刚说。但是对于销售人员这一点,深圳市鑫颇地吉实业有限公司大客户部总经理梁彬有着不同的看法,他认为:“销售人员抵触是因为他的客户被定为信誉不好,影响他的业绩问题,但是如果他的信誉是不好的话,给了货收不回来款,这样销售人员同样不会有好的业绩。”
对于合作伙伴的置疑,杨建刚表示,“这种情况我们一般是说服合作伙伴,得到他的谅解,其实有些事情大家说清楚了就好了,大家都能理解的。”随着商家意识的提升,“现在这种情况大家都可以理解了,一些大大小小的公司都很看重信用管理这方面,虽然说一些没有形成条款,但是大家都有这种意识了。公司要做大做强,也只能做好一个规范化的管理。”梁彬表示,“合作伙伴产生抵触情况,还有一种是对规定不适应,如果刚开始的账期是半个月,建立信用管理机制后,将账期调整到七天,这种情况肯定会引起合作伙伴的抵触情绪。我们建立这个机制的时候基本上就是延续以前的思路,把账期卡死,给个最大的账期。”
虽然说说服了销售人员和合作伙伴,企业的信用管理制度也建立了,但是要得到更好的体现,重要的还是要靠执行。“想做好的话,肯定事先要和经销商渠道上打好招呼,像我们放货,说好一周就是一周,到时候就必须要收款,你违反了一次两次没问题,我们可以根据一些特殊的状况容忍一下,但是你拿五次货有四次违反的话,那么以后的合作就不会考虑了。”梁彬说。