在ERP系统实施过程中建立考核体系，可以提高项目参与人员的积极性，从而有助于项目实施的成功。一个科学的考核体系至少包括四个部分：一是考核的宗旨，二是考核的对象，三是考核的内容与目标，四是参照标准与奖惩制度。 要明确考核体系建立的宗旨是保证ERP项目实施成功，而不是为考核而考核，所以考核体系应该具有激励作用。 从考核的对象来看，一般需要包括ERP项目企业客户方的负责人、ERP项目实施方的负责人、项目经理、项目组成员、企业相关的骨干业务人员等，必要的时候还可以考虑将咨询、监理方的人员纳入考核范围。对于不同阶段、不同层次的考核，需要在考核体系中指定考核人与被考核人的对应

自上世纪九十年代中期，许多中国企业就开始引入世界级的高端大型ERP系统。十多年过去了，如何才能成功实施大型ERP系统，已经有了非常多的公认观点。诸如”ERP是一把手工程”，”ERP不仅仅是技术，还包含深刻的管理思想”等等。     然而，学习到这些公认观点企业，并没有因此减少对成功实施ERP系统的忧虑。看似学习到了ERP实施要领的企业，仍然非常渴望从更深的层次来理解ERP的实施要领。     1、 ERP对企业的价值所在     ERP的价值有四个层次：第一个是直接改善具体业务点；第二个是降低运作成本；第三个是提高管

本人长期跟客户打交道，在此过程中常常会听到一种说法：“我们工厂基础很差，流程很乱，我们计划先自己把内部理顺后再考虑上ERP！”；或者说“我们先搞ISO管理体系，把流程规范后再搞ERP！”。 站在企业管理者的角度这也许有一定的道理，因为说这话的人肯定是对ERP不怎么了解或者是之前用过一些小型软件系统，认为只有企业本身很规范才能上ERP。实际上并非如此。这些管理者可能认为ERP是个很高深的东西，应用起来要求非常高。但是，只要我们了解ERP是个什么东西就可以理解在什么情况下不能上ERP了。 ERP并非是高深莫测的东西，其实就是一个管理工具，你不要去想它是怎么怎么开发出来

ERP规划是企业上ERP过程非常关键的一步，这需要站在企业战略层次，把企业作为一个有机的整体来看待。全面考虑企业所处的环境、本身的潜力、行业特点、具备的条件以及企业进一步发展的需要，ERP规划要勾画企业在一定时期内，所想达到的内控程度，从而确定ERP实施的进度。 在具体规划的时候，需要注意以下三个问题。 “木桶理论”的影响 一只沿口不齐的木桶，其存水量的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。这就是管理学中的“木桶理论”。 ERP是站在整个企业的高度上来开发和应用的，各个部门都是相互牵制，相互制约的。一个部门的一个小小失误，都会影响到各个部门。 记得

业务流程重整（Business Process Reengineering 简称BPR），指利用数据仓库技术，发现并纠正企业业务流程中的弊端的一项工作，数据仓库的重要作用之一。 BPR是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。 BPR（业务流程重组）是90年代由美国MIT教授和CSC管理顾问公司董事长钱皮提出的，1993年，在他们联

移动ERP炙手可热，它究竟是烫手的山芋?还是暖手的火炉? 　　某物流企业在全国设有20多个物流中心，总公司需要每天了解各物流中心的盘点数据，譬如每天送了多少货、自己收了多少货、有多少货进出仓库等。各物流中心每天都通过手机把这些数据报送给总公司，总公司收集到数据后再进行深入分析。 　　基于手机的移动ERP已经广泛应用于各种行业，移动ERP可以随时随地发生，它简洁、方便、成本低，而且摆脱了互联网时代必须依赖于网线和PC的束缚。 　　当前，移动ERP应用已成为IT厂商、移动运营商和用户等各方面都普遍关心的热点。用友公司将移动商务视为其两大核心战略业务之一，专门成立了“用